EL MOMENTO DE LA SUCESIÓN DIRECTIVA
EL MOMENTO DE LA SUCESIÓN DIRECTIVA
La sucesión de la dirección general, en una empresa familiar, no solamente representa la mera selección de una persona que ocupe el cargo. Es necesario asegurarse que dicha transición será aprovechada para que el puesto mantenga su liderazgo y empoderamiento. Lo anterior se logrará mediante la alineación estratégica de tres distintos factores: familia, empresa y propiedad.
Y es que, al interrelacionarse con todos los involucrados, son ellos los que generan los retos que esta clase de negocio debe vencer: su misma naturaleza familiar, la dinámica propia de la familia, la etapa o nivel de madurez de la empresa, la composición patrimonial y sus condiciones ante el mercado, así como sus condiciones financieras. Al concebir esta idea conceptual “preparatoria” los pasos consecuentes implican conocer la necesidad de avanzar en las condiciones propicias.
TOMARLE TIEMPO AL TIEMPO
Para lograr lo anterior con tersura, es conveniente tener presente que sólo la buena voluntad o la pureza de intención son insuficientes: Hay que prepararse con tiempo de sobra. Y es que, sin dicha separación, ni siquiera podemos mencionar que estamos en presencia de un plan de sucesión de la dirección. ¿Cuándo comienza este proceso? En el mismo momento en el que comprendamos dos importantísimos puntos acera de la dirección general:
1- Que ésta es el puntual estratégico-táctico más importante dentro de una plataforma de gobierno que contiene los diversos intereses de la empresa.
2- Que sólo presenta un maridaje adecuado, al respecto de una organización, cuando se en encuentre alineada a modelos mentales que pueden sintonizarse con una estructura adecuada.
MENTALIDAD
No es posible concebir un plan exitoso de sucesión de la dirección, sin que se encuentre presente una mentalidad adecuada. En los términos sistémicos propuestos por Peter Senge, en su icónica obra “Quinta Disciplina”, esto implica que la empresa se una “organización inteligente” (Learnin Organization) Esta “inteligencia” implica:
1- Conocer con profundidad las condiciones y características del entorno, de tal manera que FODA (Diagnostico de las fortalezas, Oportunidades, Debilidades o Amenazas) sólo represente el tablero básico de diagnóstico que preludia el plan estratégico.
2- Reconocer y habilitar los canales de motivación y seguimiento que correspondan a la mejor versión de la organización.
ESTRUCTURA
Tampoco es plausible construir un plan trascendente sin contar con una estructura adecuada, capaz de responder formalmente a los lineamientos del gobierno corporativo que promueva las mejores prácticas. Esta estructura debe ir de acuerdo con la etapa concreta por la que transita la organización. Esto no está dado por el tamaño del negocio, si no por sus necesidades concretas, pero debe ser institucional. Esto significa contar con: una clara estructura organizacional, estrategias definidas y el establecimiento de funciones y procesos (entre otros aspectos), que le permita crecer con, sin y a pesar de sus dueños.
En contraste, una empresa familiar en donde no existen claridad de roles, remuneraciones precisas ni una adecuada y objetiva evaluación del desempeño, no podrá transitar hacia una sucesión adecuada en la dirección. Es necesario que toda la estructura esté sujeta a un orden que prevalezca a través de instrumentos adecuados, tales como procesos y órganos de gobierno.
EL PLAN
Ahora sí, ante reconocimiento de estos importantes elementos preparatorios, la concepción de un plan de sucesión de la dirección es posible. Los pasos y componentes esenciales de este proceso de sucesión son:
1- Comenzar precisamente, hoy.
2- Contemplar la facultamiento de la autoridad y el liderazgo de la dirección a través del protocolo de familia o de un acuerdo de estos socios equivalente, con la finalidad de que, al momento de transferir el mando, se validen estos dos vitales elementos.
3- Clarificar y mantener vigente el perfil de la dirección general, así como los criterios de prelación (¿será un familiar o un externo?) que estarán también contenidos en el protocolo familiar respectivo o el acuerdo de socios.
4- Establecer por escrito el algoritmo correspondiente al cambio de mando, acompañado de una adecuada definición del enfoque y ejecución de su comunicación. Hay que asegurarse de que todos aquellos que participarán en él, tales como dueños, consejeros, primeros mandos, intereses económicos y estratégicos, etc., lo conozcan.
Podemos concluir entonces que un plan de sucesión de la dirección general es: el conjunto de medidas que alinean las voluntades de los interesados a las medidas de la institucionalización, y que permitan la transmisión eficaz del mando estratégico-táctico, así como de la autoridad y del liderazgo de una persona a otra, además, es importante mencionar que, al tratarse de un trabajo complejo, sobre todo para los casos en los que no se ha iniciado un proceso formal de institucionalización, resulta necesario acompañarse de un experto que agilice y economice las responsabilidades y tares que deban asumirse.
